\"走出去\"之中國企業(yè)在國際化戰略下的投后風(fēng)險管理

近年來(lái)，隨著(zhù)中國整體經(jīng)濟實(shí)力的跨越、企業(yè)競爭力的提升和技術(shù)管理水平的增強，在國際經(jīng)濟持續低迷、國內“一帶一路”、國際產(chǎn)能合作等政策積極推動(dòng)的環(huán)境下，中國對外投資迎來(lái)了黃金時(shí)期。根據商務(wù)部最新公布的數據顯示，2016年，我國境內投資者全年共對全球164個(gè)國家和地區的7961家境外企業(yè)進(jìn)行了非金融類(lèi)直接投資，累計實(shí)現投資1701.1億美元(折合11299.2億元人民幣，同比增長(cháng)44.1%)，實(shí)現連續14年快速增長(cháng)，創(chuàng )下了中國對外投資的歷史紀錄。

海外并購主體多為國內相關(guān)行業(yè)的主導企業(yè)，這些領(lǐng)軍的企業(yè)在資金、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人才儲備、跨國管理能力方面已具備一定的開(kāi)展跨國投資的實(shí)力和條件。但資本輸出僅是中國企業(yè)“國際化”道路的第一步，加強投后運營(yíng)風(fēng)險管理，實(shí)現“管理輸出”，建立一套完整的投后風(fēng)險管理體系是當前中國企業(yè)走出去面臨的一大難題。當前跨國公司在投后運營(yíng)風(fēng)險管理中主要存在如下挑戰：

1、集團公司管控鏈條長(cháng)，管控難度大幅增大；

2、業(yè)務(wù)類(lèi)型擴展，管理經(jīng)驗欠缺；業(yè)務(wù)區域擴展，管理難度大；業(yè)務(wù)運作模式復雜，風(fēng)險加大；

3、對境外企業(yè)管控定位不清晰、管控權責劃分不到位、管控要求不明確；

4、部分企業(yè)文化不自信、技術(shù)不自信，對境外企業(yè)管理不到位；

5、財務(wù)信息收集與溝通機制缺失，信息不對稱(chēng)；

6、缺乏具有國際視野、專(zhuān)業(yè)化水平較高、綜合能力強的海外管理人才；

7、境外資金風(fēng)險、運營(yíng)風(fēng)險等風(fēng)險管控不足，境外資產(chǎn)流失；

8、信息系統融合、共享不充分，影響信息傳遞的及時(shí)性與準確性。 

面對這些挑戰和問(wèn)題，與世界500強企業(yè)境外風(fēng)險管理實(shí)踐相對比，中國企業(yè)亟需進(jìn)一步強化境外企業(yè)投后風(fēng)險管理。德勤風(fēng)險咨詢(xún)部多年來(lái)一直協(xié)助客戶(hù)加強投后風(fēng)險管理體系建設工作，積累了大量的實(shí)踐經(jīng)驗。我們認為中國企業(yè)在投后風(fēng)險管理過(guò)程中需要以?xún)r(jià)值提升為導向，充分理解境外監管及運營(yíng)環(huán)境，重點(diǎn)聚焦全球運營(yíng)管控定位，運營(yíng)決策機制，一體化運營(yíng)管控體系，風(fēng)險控制與監督四大方面，利用現有資源和管理經(jīng)驗，實(shí)現境外企業(yè)的合法合規運營(yíng)，避免國有資產(chǎn)流失。

1全球運營(yíng)管控架構

全球運營(yíng)管控應以“價(jià)值導向”為原則，基于企業(yè)價(jià)值鏈，識別與價(jià)值創(chuàng )造相關(guān)的核心管理要素，規范管理機制,明確各級主體的管控權責。

中國企業(yè)集團公司作為一級法人主體，承擔戰略引領(lǐng)的職責，是戰略中心、規劃中心與投資決策中心。中國企業(yè)集團公司通過(guò)進(jìn)行集團管控架構的頂層設計，進(jìn)行資本運作與業(yè)務(wù)拓展，實(shí)現戰略目標。

二級公司是境外公司的直接管控實(shí)體，是境外公司業(yè)務(wù)運營(yíng)指導與監控中心、財務(wù)專(zhuān)業(yè)管理中心。通過(guò)搭建全球化運營(yíng)平臺，提高全球資源配置能力，增加協(xié)同效應。作為直接管控實(shí)體，二級公司要通過(guò)嚴把業(yè)務(wù)模式設計、計劃與績(jì)效、設計與工藝、質(zhì)檢、采購、研發(fā)等加強運營(yíng)管控。通過(guò)加強預算、資金、會(huì )計核算與財務(wù)報告，財務(wù)風(fēng)險，財務(wù)人員等的管理進(jìn)行財務(wù)管控。

境外企業(yè)應及時(shí)向集團公司或二級實(shí)際管控主體匯報在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)現的重大事項或潛在風(fēng)險，提早進(jìn)行風(fēng)險防范和重大事項的及時(shí)處理。集團對于境外企業(yè)風(fēng)險管控應建立與完善機制，著(zhù)力于實(shí)現管理移植，特別針對流動(dòng)性風(fēng)險、貨幣風(fēng)險、信用風(fēng)險、外匯風(fēng)險和投融資風(fēng)險建立專(zhuān)項風(fēng)險防范目標、策略及操作指引，實(shí)現風(fēng)險可控、資金資產(chǎn)保值，以及企業(yè)經(jīng)濟效益和利潤最大化。重點(diǎn)需要關(guān)注風(fēng)險，應建立相應的體系予以防范，主要包括：

流動(dòng)性風(fēng)險：構建與業(yè)務(wù)計劃、全面預算和資金管理緊密銜接的營(yíng)運資金體系，及時(shí)對資金缺口進(jìn)行測算，選擇合適的地域建立財資中心，通過(guò)現金池實(shí)現資金在不同實(shí)體間的平衡，降低企業(yè)的總體資金成本。

貨幣風(fēng)險：為了有效防范匯率風(fēng)險、資本管制以及投資所在國的政治風(fēng)險，需在投資協(xié)議的商談階段即對未來(lái)營(yíng)運資金進(jìn)行模擬測算，確定投資款項以及未來(lái)收入款項的幣種組成。

信用風(fēng)險：通過(guò)財資中心著(zhù)力構建客戶(hù)信用風(fēng)險管理框架并予以規范應用，在建立信用風(fēng)險評級體系時(shí)，應特別考慮不同國家、地區、行業(yè)的風(fēng)險。

外匯風(fēng)險：充分合理的利用合同條款、金融衍生工具及其他資金管理手段，規避境外資金匯率、利率波動(dòng)帶來(lái)的影響，進(jìn)而有效控制和降低境外資金的風(fēng)險。

融資風(fēng)險：需搭建多層次的融資管控架構，特別是明確集團總部，財資中心以及境外公司間的融資權限及管控界面，依托業(yè)務(wù)計劃計算資金缺口，確定融資規模，并積極通過(guò)財資中心的融資平臺功能，利用海外便利的融資渠道，降低融資成本。

投資風(fēng)險：在全球化運營(yíng)背景下建立基于價(jià)值提升理念的投資管理框架，需對投前管理/投資優(yōu)選，投后以資金管理能力整合為代表的資源整合能力進(jìn)行提升，以及收益測算模型和投資退出機制予以規范與明確。

2建立運營(yíng)決策機制

境外企業(yè)決策體系主要通過(guò)治理架構，落實(shí)公司決策機制。完整的公司治理框架至少包括七大主要構成要素：清晰的產(chǎn)權結構；簡(jiǎn)潔有效的委托代理；適度集中的股權結構；有效的激勵約束機制；良好的三會(huì )一層的制衡機制；嚴格的信息披露制度；優(yōu)秀的企業(yè)文化。

中國企業(yè)應通過(guò)公司治理對境外企業(yè)管控進(jìn)行合理布局，通過(guò)派駐股權代表及設置決策層職責權限的方式依法為公司爭取最大的管控權利。將重要管控事項通過(guò)公司章程、制度等形式予以固化，并通過(guò)境外企業(yè)決策層的審議通過(guò)后嚴格執行。

全球運營(yíng)管控體系應綜合考慮產(chǎn)權關(guān)系，針對全資、控股、參股型子公司，設定不同的管控定位與職責權限。對于全資與絕對控股公司進(jìn)行運營(yíng)管控，采取行政直管的模式，對重大事項履行實(shí)質(zhì)決策，參與日常重要業(yè)務(wù)的監督和決策；對于相對控股的公司進(jìn)行戰略管控，通過(guò)委派股權代表，普通治理決策事項授權股權代表判斷，重要治理決策事項現由股權代表上報集團公司，再由股權代表依法主張集團公司股東權利；對于參股公司進(jìn)行財務(wù)管控，通過(guò)財務(wù)信息監控境外公司運營(yíng)活動(dòng)，防范資產(chǎn)流失。

3搭建全球一體化運營(yíng)管控體系

中國企業(yè)走出去的過(guò)程中要統籌應逐步建立可移植的一體化全球運營(yíng)管控體系，使集團對境外新設企業(yè)的管理模式從資本輸出向管理輸出的轉變，形成良性管理循環(huán)，實(shí)現管理標準化移植，降低由于管理經(jīng)驗不足造成的各類(lèi)風(fēng)險。中國企業(yè)在境外的投資，“輕資產(chǎn)”、“屬地化”將是可持續發(fā)展的趨勢。通過(guò)資本屬地化，逐漸增加當地資本的參與程度，通過(guò)吸引當地投資者或在所在地當地資本市場(chǎng)上市等途徑，逐步稀釋集團的資本投入；通過(guò)培養和吸納等途徑，實(shí)現人員屬地化，逐步增加所在國人員在管理層中的比例，使公司更為融入當地社會(huì )，集團總部通過(guò)管控架構實(shí)現對當地公司的有效控制，降低人員流動(dòng)等因素對公司發(fā)展的影響。

全球一體化運營(yíng)管控體系的建立要堅持“集團化，專(zhuān)業(yè)化，差異化”的原則，以集團價(jià)值最大化為目標，建立能夠支持集團業(yè)務(wù)布局的管理架構；提升集團專(zhuān)業(yè)化水平，強化職能管理、運營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)化能力，提高運營(yíng)效益，打造以交付和拓展為核心的產(chǎn)業(yè)平臺，加快產(chǎn)業(yè)發(fā)展；充分考慮境外企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)的發(fā)展階段，外部經(jīng)濟環(huán)境差異，采取必要的差異化管理措施。

完善的全球一體化運營(yíng)管控體系要涵蓋境外企業(yè)核心運營(yíng)活動(dòng)的管理要求，例如采購管理，供應鏈管理，營(yíng)銷(xiāo)管理，交付管理，客戶(hù)服務(wù)等；同時(shí)全球一體化運營(yíng)管控體系還要覆蓋保障支持職能管理的各項要求，包括財務(wù)管理，人力資源管理，法務(wù)管理，研發(fā)管理，資產(chǎn)管理，信息化管理等。通過(guò)制定統一的政策，形成技術(shù)標準包，信息技術(shù)標準包，職能管理標準包，爭取在投資完成后的“黃金100天”內完成決策機制、管理機制、信息平臺及文化基礎的快速移植。

4監督評價(jià)系統

中國企業(yè)走出去的重要管理閉環(huán)就是加強對境外企業(yè)的監督與評價(jià)，從價(jià)值管理的角度，結合境外公司不同的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)范圍，建立差異化的監督評價(jià)標準體系，強化執行力。該監督評價(jià)體系是以投資全生命周期管理為脈絡(luò )，確定投資決策、并購整合、投資退出等關(guān)鍵環(huán)節活動(dòng)清單；同時(shí)，確定“評價(jià)級別標準”，針對每一項任務(wù),從定性標準和定量標準角度進(jìn)行定義：定性標準從職能的完備程度、流程的標準化程度、財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化程度、流程的自動(dòng)化程度等角度進(jìn)行描述；定量標準是達到定性標準后的可量化效果，以體現定量和定性的結合、企業(yè)管理需求和世界領(lǐng)先實(shí)踐的結合。

通過(guò)定期運用評價(jià)工具，以及持續的統計分析、風(fēng)險管理、審計監察、績(jì)效評價(jià)，明確公司提升、改進(jìn)方向，加強境外公司運營(yíng)活動(dòng)的內部控制管理、績(jì)效管理,提升分析和決策支持職能，充分發(fā)揮“價(jià)值引領(lǐng)”的作用，促進(jìn)全球一體化運營(yíng)管控體系的落地。